房屋交房步骤-近期二手房要交房了

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本文目录

1、房屋交房步骤，近期二手房要交房了？
2、工程流程八个阶段？
3、工程变更七个步骤？
4、交房的时候应该重点检查哪些地方？
5、制定计划的六个步骤？

1、房屋交房步骤，近期二手房要交房了？

您好，提供二手房收房流程供参考

1、首先买卖双方到物业管理处办理更名手续，确保卖方已结清交房前拖欠的物业管理费用。

2、双方同时到房屋现场验收，检查水、电、煤是否供应正常，有装修检查装修情况是否与看房前有出入，检查天花立面、房屋内部墙体上是否有发霉渗水痕迹。

3、抄下房屋水、电、煤表读数并一同到相关部门办过户手续，确保旧业主没有拖欠费用。

4、新业主一旦确认收房后，该房屋以后发生的事情就与旧业主无关系了，除非确认收房前另行约定协议，所以之后发生有漏水情况也只能新业主负责维修。

5、如果买方是银行按揭付款的，卖方要收齐全部房款才交房，一般建议买方在首付款中预留部分房款作为交房保房金，待正式收房完成后再支付给卖方。

2、工程流程八个阶段？

一、合同签订阶段

阶段性工作

★合同和技术协议签订

★工程预付款

项目经理的任务

●参与合同和技术协议的谈判

●申请、办理工程预付款接收

二、项目部成立阶段

阶段性工作

★组建项目组

★制定项目目标策划

项目经理的任务

●拟定项目组成员

●组织编制项目策划、分解项目目标

●设计目标分解

●采购进度目标分解

●施工进度目标分解

●分包资源进度目标分解

三、项目进场前阶段

阶段性工作

★技术协议细节上的明确

★设计采购协调

★社会的外部关系协调

★了解市场环境

★项目部筹建环境

★确定分包单位

★项目成本控制

★业主、监理沟通

项目经理的任务

●通过设计联络会

●协调采购、设计提资和落实设计采购进度

●项目当地的建委、地税局、**局联系

●项目所在地的当地材料市场价格、劳动力市场价格，当地的定额信息

●当地的住房、生活费用价格

●当地的治安状况

●项目部办公和生活条件

●参加分包单位的招标定标

●分析项目成本及费用计划

●与业主主管部门及人员联系切磋

四、项目开工前阶段

阶段性工作

★现场项目部进点

★现场项目部配置

★合同规定的业主同步支付许诺的条件

★安全管理协议

★现场项目部策划文件建立

★建立项目部的管理制度

★开工前的准备工作

项目经理的任务

●协调项目管理部施工经理及前期人员到位

●指导施工经理布置落实现场配置

●申请工程进点应支付的款项

●落实分包单位进场

●与业主签订安全管理协议

●与分包单位签订安全管理协议

●审核施工经理组织编制的施工组织总设计

●分批审批专业质量检验划分表

●利用公司已有的管理制度和按照合同规定组织编制管理制度

●指导施工经理检查落实开工各项条件和协调开工前公司应完成的各种任务

五、工程施工阶段

工程进度控制

●按照项目总计划协调设计施工图按设计出图计划出版

●按照项目总计划协调设备到场时间

●掌握工程关键线路

●定期召开工程月例会，盘点工程节点进度

●协调分包单位劳动力、机械满足施工进度要求

工程质量控制

●与技术部一起审查施工图纸是否满足技术协议的要求

●协调督促采购部对重要设备的监造

●督促现场施工专工保障工程施工质量

●按照公司的程序问题处理对不合格产品的处置

工程成本控制

●按照总合同规定办理向业主收取工程款

●按照分包合同办理向分包单位支付

●办理因业主原因增加的成本索赔

●控制处理分包单位费用索赔

●办理因分包方原因的引起的成本索赔

●审核控制项目部日程费用

安全管理

●定期检查项目的安全情况

●检查《安全管理制度》的落实情况

●督促安全工程师加强安全管理

●协调解决安全管理中的问题

六、日常管理

●与业主、监理沟通

●组织召开工程例会

●协调工程问题

●向公司领导汇报工程情况和需要解决问题

●督促检查项目的各种制度的落实情况

●协调外部关系

七、工程收尾阶段

●组织现场项目部收集整理移交竣工资料

●协调设计出版竣工图并移交

●办理验收交接书

●协调处理系统缺陷消缺

●办理工程移交生产交接书

●办理工程竣工验收证书

●办理项目部撤销手续

●对项目部人员进行考核评价

●组织编制工程总结

●组织工程系统性能测试及移交测试报告

八、合同收尾阶段

●与业主办理工程结算

●与分包单位办理工程结算

●组织相关人员对工程进行回访

(1)工程建设前期阶段：工程建设前期阶段也称为决策分析阶段，主要是解决工|程投资是否合理(包括投资意向、投资机会分析、项目建议书、可行性分析、审批立项等环节)等冋题。

(2)工程建设准备阶段：工程建设准备阶段是为工程勘察、设计、施工创造条件的阶段，包括规划、获得土地使用权、**、报建、工程发包等。未经报建就不得办理标手续、发放施工许可证，设计、施工单位不得承接该项目的设计与施工。国家提倡招标投标，属于强制招标的必须招标投标。

(3)工程建设实施阶段：包括勘察和设计、施工准备(建设单位取得开工许可证和施工单位进行技术和物资的准备)、工程施工、生产准备等环节。施工企业已确定是取^开工许可证的前提；应招标而未办理招标手续的，无法取得开工许可证。施工企业应在取_开工许可证后3个月内组织开工；因故不能开工的，可向发证机关申请延期，延期以两次为限，每次不超过3个月。既不按期开工，又不申请延期或延期超过时限的，开工许可证自行作废。中标企业应在取得开工许可证后及时开工，以免被取消中标资格。

(4)工程验收与保修阶段：包括工程的竣工验收与工程的保修两项内容。竣工是工程按设计和合同内容、标准全部建成，并将现场全部清理完毕。园林工程通常有一个种植的养护期，若发包方要求承包方进行养护，那么只有养护期结束并养护验收合格才意味着整个园林工程的结束，故在施工进度表上必须体现出养护期。不少投标文件的施工进度表未体现出养护期，或养护期的时限未响应招标文件，则为废标。在工程保修期间，承包方要对工程中出现的质量缺陷承担保修与赔偿。

(5)终结阶段：包括生产运营、投资后评价等环节。

3、工程变更七个步骤？

工程变更流程并不复杂一般主要包括以下几个单位及流程：主要涉及施工单位、监理单位、业主单位、审计单位、设计单位等。

收集整理变更资料并做现场签证

资料主要包括：变更前后图纸、会议纪要、现场签证、变更理由、责任划分等资料。

然后由工经部进行组价形成施工图预算

组价主要包括：人、材料、机械、现场管理费、利润、税金、措施费等。

找监理进行施工图预算签字

备注：一般施工图预算完成只是第一步，施工图预算金额并不代表最终结算金额。

找业主及业主委托的第三方审计机构进行审核

第三方机构：一般第三方机构是审计和监理，审计主要是核算单价；监理主要核算数量。

确定变更金额签字完成后财务进行付款

备注：整个流程下来一般至少一周及以上，所以项目要提前做好规划。

以上方法是我根据自己工作的实际情况进行的总结，主要针对中铁、中建等企业的变更索赔流程。

4、交房的时候应该重点检查哪些地方？

您好，我是钟明，从事房地产行业7年，下面我们来看看验房步骤，需要注意的地方：

1、问物业，因为是物业的人带着我们去收房。我的房子取得了建设工程竣工验收备案证明文件和房屋测绘报告了没有。

2、提供一下《住宅质量保证书》和《住宅使用说明》，这是我们收楼的必要条件。

3、相关设施设备都具备了使用标准了吧：

1⃣️ 基础设施设备，包括排水、供电、燃气、电话通信、有线电视、宽带网络。前两项是开发商得搞定和付费的，后三项是我们自己自行办理开通的。

2⃣️ 二是公共服务及其他配套设施。在《建设工程规划许可证》规定的配套设施是否已配套。

4、勘查的项目是很明确的。

①屋面、墙面、地面渗漏和开裂等；

②管道堵塞；

③门窗翘裂、五金件损坏；

④灯具、电器等电器设备是否可正常使用；

⑤其他需要查验的项目；

如果有问题：如果存在质量问题，房地产开发商应自查验次日内一定时期内负责修复，并承担修复费用，房屋修复后再向买受人交付房屋，对于房屋地基基础和主体结构质量问题，则不在受买人查验范围内。

如果没问题：房子看完之后，没有空鼓，五金件和电器都行，洗手间、阳台的渗水测试昨天就放了水，今天到楼下去看完全也没渗漏。

5、实际交房面积和买卖合同的误差：

①当面积误差在3%以内，多退少补。

②当面积在3%以外，如果面积多了，补偿3%给开发商，超过3%的有开发商自己承担；

如果面积少了，3%的开发商按合同价钱补偿，超过3%的开发商按合同价格的两倍补偿；

6、保修期（保修期从交付之日起计算）：

A 基础设施工程、房屋建筑的地基基础工程和主体结构工程，为设计文件规定的该工程的合理使用年限（注：该年限可能会达到楼宇的使用年限）；

B 屋面防水工程、有防水要求的卫生间、房间和外墙面的防渗漏，为5年；

C 供热与供冷系统，为2个采暖期、供冷期；

D 电气管线、给排水管道、设备安装和装修工程，为2年；

E 其他项目的保修期限由发包方与承包方约定；

F 建设工程的保修期，自竣工验收合格之日起计算，基础结构工程50年。

最后祝你收楼愉快，本人有很多关于房地产的知识，欢迎交流！

5、制定计划的六个步骤？

步骤1：确定利益相关者并与他们会面

涉众是任何受项目计划结果影响的人。这包括你的客户和最终用户。在创建项目计划时，确保你确定了所有的利益相关者，并牢记他们的利益。

与项目发起人和主要干系人会面，讨论他们的需求和项目期望，并为项目范围、预算和时间线建立基线。然后创建一个范围声明文档来确定和记录项目范围细节，让每个人都在同一页上，并减少代价高昂的误解的机会。这里有一个范围声明模板让你开始。成本控制在这一过程中尤为关键。

步骤2：设定并优先考虑目标

一旦你有了一份涉众需求的列表，将它们按优先级排列，并设定具体的项目目标。这些应该概述项目目标，或者你希望实现的指标和好处。将你的目标和涉众的需求写进你的项目计划中，这样就能清晰地沟通和分享。

步骤3：定义可交付成果

确定满足项目目标所需的可交付成果和项目计划步骤。你希望产生的具体产出是什么?

接下来，估计项目计划中每个可交付成果的截止日期。当你坐下来确定下一步的项目时间表时，你可以最后确定这些日期。

为重要的截止日期和可交付成果设定明确的里程碑。一旦工作开始，你将能够跟踪你的进度，以确保按时完成任务，并让涉众高兴。

步骤4：创建项目计划

查看每一个可交付成果，并定义完成每一个必须完成的一系列任务。对于每个任务，确定它将花费的时间，所需的资源，以及谁将负责执行。

接下来，确定任何依赖项。你是否需要在别人开始前完成某些任务?在甘特图中输入可交付成果、依赖关系和里程碑，或者从许多可用的在线模板和应用程序中进行选择。确保你也了解如何写一个项目管理报告来总结项目的当前状态。

让你的团队参与计划过程。执行工作的人对任务如何完成、需要多长时间以及谁是处理这些任务的最佳人选有着重要的见解。利用他们的知识！你需要他们同意项目时间表，设定工作顺利进行的期望。

步骤5：识别问题并完成风险评估

没有一个项目是没有风险的。祈祷并没有给你带来任何好处。你事先知道有什么问题会影响项目规划过程，比如团队关键成员即将到来的假期?哪些不可预见的情况会导致问题?(想想国际假期、缺货或旺季。)

在制定项目计划时，你应该知道如何管理项目中的风险，并考虑你应该采取的步骤，以防止某些风险的发生，或限制其负面影响。进行风险评估并制定风险管理策略，以确保做好准备。

如果可能的话，在项目时间表的早期处理高风险项目。或者围绕任务设置一个小的“时间缓冲器”，以防项目延期，从而使项目保持在正常轨道上。

步骤6：向项目干系人展示项目计划

了解如何有效地展示一个项目是很重要的。解释你的计划如何满足干系人的期望，并提出你对任何冲突的解决方案。确保你的陈述不是片面的。与利益相关者进行公开讨论。

接下来，你需要确定角色：谁需要查看哪些报告以及查看的频率、哪些决策需要批准，由谁批准？

让你的项目计划清晰明了，让所有涉众都能访问，这样他们就不必为了简单的更新而追着你。将所有项目计划数据保存在一个位置（比如协作工具），可以方便地跟踪进度、共享更新和进行编辑，而无需用会议塞满你的日程。

沟通清楚。确保涉众确切地知道对他们的期望是什么，以及他们需要采取什么行动。对你来说很明显并不意味着对他们来说也很明显。

不想与你的利益相关者进行公开讨论？以下有一些策略，可以帮助你对抗困难的涉众，以保持项目规划过程的继续进行。

如果你的计划或时间表与利益相关者的最初期望不符，请立即进行沟通，以避免任何令人讨厌的意外或紧张的对话。与其告诉利益相关者他们的期望或要求是不现实的，不如告诉他们实现它的要求是什么，包括多少时间，金钱或人力。让他们决定是否值得使用额外的资源。

计划项目的最简单方法

上述六个领域应以某种形式包含在你的项目计划中。你可能还会想到其他特定于你的组织或项目需求的项目。计划阶段的重要结果是制定了计划，使你可以有效地管理项目。

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